老子曰：凡事预则立，不预则废。西方有句谚语：你的箭射得不远，是因为你的心看得不远！个人生活工作当中如此，驾校管理系统实践当中更是如此！管理大师、现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年在 其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
目标管理指导思想上是以“Y理论”为基础的：即认为员工是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的，在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。 “目标管理”的理论提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。企业目标按时间纬度可分为长期目标与短期目标，按重要程度可分为主要目标与次要目标；按考核的性质可分为定量目标与定性目标等，而通常目标是可以量化、数字化的。那么，在我们驾培企业，该怎样做好目标管理呢？
一、目标制定与合理设置
一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高层管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。总的来说，驾校有以下几种方法制定业绩目标。
1、逐年递增法
它是根据驾校员工以往业绩制定一个递增百分比，从而确定下一阶段的目标。驾校可成功运用逐年递增法，关键之处在一要恰当地确定这个递增百分比，因为百分比定得过高或过低都不会有激励作用。虽然不同的驾培企业这个百分比可能不一样，但是有一个数字可以作为重要的参考指标，那就是本企业所在行业这一业绩指标的增长百分比，比方北京驾培行业平年均招生人数基本每年保持15%的增长。这就是驾校参考的值。然后再根据本企业所在行业的位置以及发展阶段，最终确定一个较为合理的百分比。
逐年递增法的优点在于：每次的目标总高于以往的成就，有进取心，可以促使驾校不断发展壮大。特别是同一岗位，就较适合用这种方法，比如教练员所带学员的合格比率、安全比率。据悉，一些驾校要求教练员所带教学员的考试合格率科目一、二、三、四全部达到90%及以上，当然根据各省市驾培行业的实际情况，各科目合格率标准不一样，一般来讲各科目能够达到85%以上的合格率属于当地高质量、高效率的也是可以的。而安全率要求达到100%，既是驾校的要求，也是社会的要求。考虑到安全驾驶和道路交通事故的不确定性，安全率这个值越高越好，事故率越低越好。
2、上限平均法
它一般是指将同一岗位的前1/3业绩优良者平均值，作为被考核员工应实现的目标。假如驾校以招生额作为指标对市场人员进行绩效考核A、B、C、 D、E、F为其市场人员，他们本年度的销售额分别为140、120、110、160、130、180、D、F就是本企业前1/3业绩优良者，他们的平均销售额为170那么这企业就可以以170作为其销售人员下一年度的销售目标。可以看出，采用上限平均法，可以促进业绩落后者向业绩优良者靠拢，但是，它的缺点在于，对业绩优良者缺乏更高的要求，可能导致这部分人的业绩不能进一步提高。
3、平均加合法
它是指对同一岗位各个员工的业绩取平均值，再乘以一个改进系数，并以此作为被考核部门或员工的业绩目标。例如；某驾校的教练员A、B、 C、D、E、F、上年度的平均合格额为80%，再乘以一个改进系数 1.05就得到84%，那么这个企业就可以以84%作为教练员人员下一年度的带教合格比率目标。可以看出，采用平均加合法体现了同一岗位的整体目标，减弱了工作环境或工作条件差别对员工业绩的影响，而且可以使业绩落后者看到实现目标的希望。但是，它的缺点也是明显的，那就是它所确定的目标往往不够积极，并且对业绩优良者也缺乏更高的要求。
4、浮动目标法
与前面三种方法不同，采用浮动目标法制定业绩目标时，其业绩目标不能事先确定，而是事后确定。所谓浮动目标法，就是将同一岗位所有员工下一年度的平均业绩乘以一个百分比或系数，并以此作为本岗位所有员工下一年度的业绩目标，这个百分比或系数一般是80%～100%，耐用根据环境的变化，这个系数应做相应的调整。一般来说，在整个行业都不景气时，这个系数一般选在80%～90%；反之应为90%～100%。它与平均加合法的不同之处在于；平均加合法是根据同一岗位所有员工上一年度的平均业绩乘以一个改进系数作为员工下一年度的业绩目标，而浮动平均加合法则根据同一岗位所有员工下一年度平均业绩再乘以一个系数作为所有员工下一年度的业绩目标，因而它是不能事先确定的。根据企业采用的是绝对目标还是相对目标，浮动目标法可以分为浮动平均加合法和浮动递增法。
（1）浮动平均加合法
它是一个绝对指标，是指企业根据同一岗位所有员工的下一年度平均业绩（它是一个绝对量）乘以一个系数并以此作为本岗位所有员工下一年度的业绩目标。例如：某驾培企业的市场人员A、B、C、D、E、F第一年的招生人数分别为140、120、110、160、130、180、第二年由于外部环境变坏，整个行业都不景气，这个企业也不例外，A、B、C、D、E、F的招生人数都不同程度地下降了，分别为120、110、100、155、125、160、那么第二年他们6人的平均业绩为128，再乘以90%，为115，那么这个企业就可以以115为其市场人员第二度的业绩目标。可以看出，虽然他们6人的招生人数都比上年有所下降，但那主要是外部环境变化的结果，应该说A、D、E、F的业绩都是不错的。
它是一个相对指标，是指驾培企业根据同一岗位的所有员工下一年度的业绩增长百要比取平均值，然后再乘以一个系数并以此作为这个岗位所有员工下一年度的业绩增长目标。例如：驾校市场部所在岗位有甲、乙、丙、丁四个员工，他们本年度的业绩增长率分别为18%、30%、15%、25%，那么他们四个人的平均增长率为 22%。假如他们是在整个环境不景气的情况下取得的，那么22%乘以80%为17.6%，则甲、乙、丁三人都算完成了目标。当然，假如整个行业的形势都很好，那么22%应乘以95%为20.9%，则只有乙和丁的业绩还可以。
因此可以看出，浮动目标法可以综合反映驾培市场行情，减弱外部环境的剧烈变化对员工业绩影响；另一方面，它又可以促进内部竞争，提高整个岗位的绩效。当然，它也是有条件的，那就是同一岗位员工的工作环境或工作条件应相差不大。
综上所述，制定业绩目标的方法很多，但是没有哪一种方法适用于所有企业，所有岗位。因此，企业应根据本企业所处的行业以及不同的岗位选用不同的方法来制定业绩目标，而且，现在的趋势是把几种方法结合起来使用，可以更加全面和准确。
二、目标的分解和计划拟订
目标的设置是目标管理最重要的阶段。传统的目标是由最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层面上，是一种由上级给下级规定目标的单向过程，在很大程度上，这样设定的目标是非操作性的，因为下级只是被动地接受目标，由于缺乏沟通，在每个层面上，管理者都会加上一些自己的理解，甚至是用偏见对目标的解释。结果是，目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性与一致性，甚至目标的被动接受者经常怨声载道，嫌目标不合理，工作热情下降，如此种种，直接导致执行力不足。通过加强沟通和反复论证，让团队队员既能站在战略的高度，从全局上把握区域市场与驾校的发展方向，又能深入到实践操作的每个细节上，目标的一致性与清晰性获得提高，在执行过程中，能够有的放矢，且游刃有余。
科学的目标管理应该是通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各部门、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个驾校的总目标才有完成的希望。
1、准备阶段充分沟通
高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，校长等高层必须根据驾校的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本驾校的优劣有清醒的认识。对驾校成员应该和能够完成的目标心中有数。
通过充分的交流，驾校上下层均能对环境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不对称的现象，这是上下级之间相互理解、相互协调的前提条件。
与此同时，每个团队成员结合从个人的总结与部门、驾校整体的总结，重新分析自己的机会点与威胁点，其意义在于让员工理解驾校的经营目标，以及驾校的经营状况的基础上，将自我目标与驾校的远景发展规划协调一致，在以后的工作中有明确的方向感。
2、目标的初步分解
目标的分解过程遵循参与决策的方式，由上而下结合由下而上地共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见。
假设团队的本期目标与上期增加了20%，去年全年招生6000人，今年应该是7200人，在团队会议上，每个团队队员首先将自己上期目标乘以120%作为基准目标，然后每个队员可适当增加或减少业绩量来确定自己的目标。在目标分解的过程中，有时主管事先不公布目标，运用投标的方式自定目标，得到的个人目标总和往往比指定的团队目标还要高。
每个员工还必须论证增减的原因，对于要求减少的，提出他自己面对的困难，并就此提出他的解决办法；对于要求增加的，要与大家分享他是如何来寻找新的业绩支撑点的。
在目标制定的过程中，也是相互学习与经验交流的过程，优秀的员工可针对“困难户”的问题提出一些切实可行的方案以供参考，这些“困难户”也可学习优秀员工的操作手法和成功经营思路。参与决策的主要优点是能够诱导个人设立更困难的目标，如果目标难到足以使个人发挥出他的潜能，则此方法最有效，参与是通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响。通过参与决策的方法，很大程度上鼓舞了员工的士气，他们普遍对自己选择的目标很满意，也充满了信心，因为他们是在主动地挑战自我设定的目标，这对于目标的实现打下了良好的基础。
自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。
3、目标的深度分解
团队队员结合自己的业绩目标，分析驾校的下期工作方向与竞争策略，找出自己思路与驾校经营思路的差异与分歧，并且分析其原因，毕竟每个区域有其独有的特点，在理解驾校的经营目标后，在工作中有正确和清晰的方向感，在追求短期利益的同时，保证公司的长期战略的实现，并据此重新拟订下期的工作计划。
分目标是根据企业总目标逐层分解，来确定每个部门或员工需要实现的目标。假如一家驾校明年的一个重要目标就是提高招生人数，, , 目标首先分解为各部门应实现的招生目标，然后再往下分解为各基层（训练队）要实现的招生目标，最终可以分解为每个员工（教练员）要实现的招生目标。分目标必须具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
上级和下级还要就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
4、拟订工作计划
将目标分解的过程，也就是每个员工在思考每一个数据是怎样估计出来的，以及如何去完成的过程，当目标分解完之后，每个员工对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划，并形诸文字和表格，在执行时记载进度情况，员工也就是从这里开始走出“自主管理”的第一步。
最后就是工作计划确定的团队会议，每人就自己的计划与其他队员以及主管做研讨，群策群力，博采众长，再次修正计划，增加计划的可操作性与执行效率，也让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督与控制。
三、目标的组织实施与执行
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。由于每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种自我管理，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。那么，驾校实施目标管理的步骤方法具体有哪些呢：
1．确定责任主体
目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，监督执行者是驾校每个部门的基层主管。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
2．督促检查必须贯串始终
目标管理，关键在管理。在目标管理的过程中，丝毫的懈怠和放任自流都可能贻害巨大。作为驾校管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。目标管理追求是结果，可过程的管控绝不能忽视。
目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于驾校领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此驾校领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调。
3．成本控制必须严肃认真
目标管理以目标的达成为最终目的，考核评估也是重结果轻过程。这很容易让目标责任人重视目标的实现，轻视成本的核算，特别是当目标运行遇到困难可能影响目标的适时实现时，责任人往往会采取一些应急的手段或方法，这必然导致实现目标的成本不断上升。作为驾校管理者，在督促检查的过程当中，必须对运行成本作严格控制，既要保证目标的顺利实现，又要把成本控制在合理的范围内。因为，任何目标的实现都不是不计成本的。
比如，驾校成本控制可以进行年初预算，由财务主管根据近几年的总成本来确定一个年成本平均基数，再根据各部门工作性质的异同，将预算分解到各部门去达到控制成本的目的。反之，也可以由各部门结合工作特点，先进行预算，报财务部门审核。但在全年的成本控制过程中，必须以月度或季度为阶段进行跟踪管理，压缩非生产性开支，达到有效控制成本的目的。
4．考核评估必须执行到位
任何一个目标的达成、项目的完成，都必须有一个严格的考核评估。考核、评估、验收工作必须选择执行力强的人员进行，必须严格按照目标管理方案或项目管理目标，逐项进行考核并作出结论，对目标完成度高、成效显著、成绩突出的团队或个人按章奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的团队或个人按章处罚，真正达到表彰先进、鞭策落后的目的。
值得一提的是，现在有些驾校的总结、考核、评估，基本上都是泛泛而谈，有的纯属于搞形式、走过场，没有实效，还有的驾校片面地以招生数量或合格率等所谓的业绩来论英雄，甚至将员工的安全文明意识、职业道德、诚信服务等置之脑后，滋生唯利是图的土壤，诱发吃拿卡要损害学员利益的行为，其观念值得深思，其做法是需要改进的。
驾校有必要依据考核评估结果进行硬性淘汰一些消极，责任心、能力都差或不适合业务岗位的员工，采用末位淘汰制，必然会给员工带来一定的压力，使员工有一种紧迫感，并在企业中形成一种竞争的气氛，有利于调动员工的积极性和主动性，使员工不断努力，提高自身的工作绩效，同时也提高企业的效益。但末位淘汰制是把双刃剑，太过激了，也会挫伤员工积极性，降低满意度。目前，有的驾校采取的是连续两期团队内排名最差的一位强行撤离原工作岗位，之后对他加强培训，帮助他早日找到合适自己的位置，体现出驾校“人性化”的管理理念。
在每一期末，每个部门成员都要做上期工作总结，总结的内容主要以上期的目标完成及市场状况等做一个综述，关键的是找出上期工作中的问题，总结出所取得的成就，初步计划下期的工作内容及工作重点。同时，驾校部门主管就整个团队的业绩达成情况做类似的报告。
5．目标不能放在角落里
目标应该可视化，要贴到醒目的位置提醒每个人的奋斗方向。作到一目了然管理、一眼即知的管理、看得见的管理。抗美援朝时期“打到三八线”的目标几乎每一个战士都知道。2009年中国经济目标： GDP增长保八（8%）。通过电视电台报纸网站多种媒体宣传，经济工作者几乎无人不晓。如果驾校大多数员工都不清楚本岗位的要求、本工序或本部门的目标，能做好本职工作吗？
6．跟进过程，该调整时就调整，避免挫伤大多数人
在完成目标的过程中如果遇到不合适的地方，一定要适时调整，以免到问题发生时打击员工的积极性。此外，上级要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
但在调整过程中，必须足够清楚几个问题：本驾校最重视的价值是什么？有没有找到激励员工的更好的方法？当挫折产生时我们的团队力量又能从哪里来？因此，能够改变员工的不在于我们“说”了什么，而在于我们“是”什么。
7．目标实现与表扬批评常在
达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
再者，为形成互帮互助的工作氛围，每期末每个人投三票给对最热心帮助自己的三个人，然后按积分情况评出“最热心”员工，给予一定的精神和物质奖励。活动本身旨在形成团队更强的凝聚力。
驾校这些举措制度化，增其权威性，还将员工的这些获表彰记录作为员工升迁的主要考核项目之一，以增强其文化力，形成对员工行为约束与引导的力量。
如果目标有没有实现，没有奖惩兑现、没有表扬奖励、没有批评处罚，员工可能会感到压力不足或动力不足。长久以往，在岗位工作中就会产生职业倦怠症，对待领导设定的目标会淡漠处置。
目标管理既是一种激励手段，又是一种结果考评法，其核心就是确立驾校的某个部门目标或个人目标，然后以这些目标为基础对部门或员工进行绩效考核。然而，人是趋利的动物，在现实中你会发现，同样是采用目标管理法的驾校，它们在具体的实施过程中却相差很大，其中一个很重要的方面就是不同的企业在制定业绩目标时所采用的方法不一样、执行的力度不一样。
目标管理成功的关键在于：驾校领导人和高层对实行目标管理的坚定信心，驾校和个人利益的有机结合，对目标执行过程的重视程度。为了进行有效的控制，驾校必须建立科学的控制系统，努力提高团队个人的自我控制、自我管理的能力，从前馈控制抓起；再由监督、反馈两条线来完善控制系统，保证目标执行言必行、行必果。
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